a cura di Rosanna Gangi, docente siciliana


Costruire una leadership distribuita per raggiungere il perfetto middle management

“La rivoluzione è una perpetua sfida alle incrostazioni dell’abitudine. Per questo la rivoluzione deve essere un evento normale, un continuo rinnovamento, un continuo riflettere e fare, discutere e fare”. Alberto Manzi

Il middle management scolastico costituisce un aspetto prioritario necessario per promuovere un modello direzionale delle scuole incentrato sulla leadership per apprendimento. Più la leadership viene distribuita tra gli insegnanti, altamente qualificati e disposti a interpretare il ruolo di coordinatori di gruppi e attività, più aumenta il loro impegno e la loro efficacia rispetto agli apprendimenti degli studenti. L’elemento più interessante di tali ricerche è dato dall’impatto che gli insegnanti hanno come leader educativi che risulta molto più rilevante rispetto a quello del dirigente sui rendimenti scolastici. In seguito ad un’analisi approfondita dei diversi modelli di distribuzione del management scolastico (“termometro della leadership” [Hargreaves e Fink]), si delinea una prospettiva evolutiva della direzione scolastica che non può essere demandata ad una sola persona al comando ma affidarsi alla condivisione del lavoro quale profilo distintivo e capitale organizzativo di un’intera comunità professionale.
Il quadro teorico che definisce la Leadership distribuita ha come proprietà emergente l’interazione di un gruppo o di una rete di individui interagenti e l’espressione di “azione concertata” utilizzata da Gronn nel 2000 utile per elaborare e spiegare questo principio. Questo concetto riguarda tutte le dinamiche che si sviluppano non solo all’interno del gruppo-lavoro ma anche a tutti gli attori che lavorano insieme mettendo in comune iniziative e competenze al fine di realizzare una attività congiunta il cui risultato sia maggiore delle azioni dei singoli membri.
La prima mappa strategica è il percorso formativo sul bilancio sociale che pone attenzione alla capacità della scuola di rendere conto del proprio impegno nel miglioramento continuo, di realizzare la forza trasformativa dell’idea educativa e di coinvolgere l’intera comunità scolastica verso ciò che è veramente prioritario, non limitandosi ad identificare chiaramente i bisogni formativi degli alunni, ma agendo consapevolmente sulla rimozione e sulla gestione degli ostacoli che impediscono di soddisfarli.
Gli obiettivi in cui si esplicita la visione di sviluppo della scuola devono essere chiaramente descritti in una mappa strategica di nessi logici e causali che connettono in modo rilevante e significativo gli apprendimenti degli studenti e le scelte educative. L’elaborazione della mappa strategica rappresenta uno sforzo di costruzione di senso sul “perché certe scelte educative” atteso che esse producano sostanziali risultati di apprendimento e non limitandosi alla semplice enunciazione di “atti di fede”.
La mappa strategica costringe a spiegare e ad argomentare descrivendo contenuti, approcci, metodi, connessioni, limitazioni e anche possibili rischi, all’interno di un quadro logico e coerente che rappresenti in modo credibile una “storia di cambiamento”. Mutazione positiva che si materializza attraverso la leadearship intermedia e il middle management. Tutto ciò può realizzarsi solo attraverso una visione di scuola, da parte del Dirigente scolastico che riesca ad attuare il principio che ha ispirato l’articolo 25 del dlgs 165 del 2001 in continuità con la legge 107/2015. L’elemento cardine consiste nela valorizzazione continua delle risorse umane che operano all’interno di ogni istituzione scolastica e che hanno acquisito durante il loro percorso professionale titoli culturali. Non senza sottovalutare l’esperienza lavorativa in tutti gli ambiti del sistema scolastico con incarichi svolti “veramente” e non “sulla carta” come avviene spesse volte con nomine fatte da Dirigenti compiacenti, (amici della politica o parentopoli). La saggia amministrazione scolastica deve valorizzare figure di sistema competenti con spiccata capacità di organizzazione, gestione, che non creino conflitti tra docenti e con esperienze in campo capaci di produrre un miglioramento dell’istituzione pubblica in luogo di un sempre più vasto appiattimento!
“L’educazione dovrebbe inculcare l’idea che l’umanità è una sola famiglia con interessi comuni. Che di conseguenza la collaborazione è più importante della competizione.” (Bertand Russel).
In una comunità in cui la Leadership Il ruolo del Dirigente Scolastico diviene la qualità di una intera comunità scolastica e il concetto di servant leader è particolarmente efficace per descrivere come cambia il tale ruolo. Il costrutto teorico del Servant Leader è articolato in azioni dove l’empowering, valuta il grado in cui la leader affida ai follower, responsabilità autonomia e capacità di influenza decisionale; Il concetto di “servant leadership” è stato impiegato anche sulla leadership del Dirigente Scolastico, sottolineando l’importanza dell’approccio che si focalizza su collaboratori, servizio e valori morali. Il Dirigente deve comportarsi eticamente e questo implica onestà, affidabilità e servire da modello di integrità attraverso una leadership educazionale per meglio gestire la “cosa pubblica” con efficacia ed efficienza e non in termini “Casalinghi”.
La Scuola Italiana per riemergere ed essere resiliente ha bisogno di menti visionarie, illuminanti e con una Leadership trasformazionale !!!
Pensiero che trova fondamento nel principio enucleato da Angelo Paletta – “Si potrà parlare di Leadership autenticamente distribuita quando le figure di Middle Management, insieme al Dirigente Scolastico promuovono una cultura organizzativa sulla collaborazione e sull’ apprendimento organizzativo. La distribuzione della leadership non è più guidata soltanto dal DS , ma emerge anche dalla comunità professionale, manifestandosi attraverso la competenza, l’autorevolezza, il carisma di insegnanti capaci di influenzarsi reciprocamente anche non occupando formalmente posizioni di middle management”.
Ciò potrà avvenire nella misura in cui il potere verrà ampiamente condiviso. In questo modello sarà di fondamentale importanza è il ruolo del Dirigente Scolastico, che dovrà avere la capacità di ascoltare, consigliare, selezionare, e promuovere le idee che possono incrementare la motivazione ad accrescere la performance scolastica.
In tale prospettiva spetta al middle management la funzione di integrazione tra la rigidità delle norme e la discrezionalità dei singoli, tra l’immaterialità degli obiettivi e la concretezza delle azioni per conseguirli, tra il mantenimento dello status quo e l’innovazione, tra l’azione individuale e quella collettiva. L’ex Ministra dell’istruzione Azzolina nel suo atto di indirizzo programmatico ha ritenuto necessario regolamentare e riconoscere contrattualmente e giuridicamente il personale della scuola. Il riconoscimento del ruolo svolto con passione, competenza, deontologia e motivazione intrinseca rappresenta un riconoscimento importante per chi dedica la propria creatività professionale al fine di svolgere compiti assegnati dalla Dirigenza scolastica per la gestione efficiente ed efficace di un’organizzazione complessa come è diventata la scuola dell’autonomia.
La scuola come organizzazione complessa che deve cooperare con altre istituzioni autonome con le quali creare sinergie orientate al benessere formativo di ogni singolo studente. Con l’avvento dell’autonomia scolastica all’ articolo 21 Legge 59 del 1997 e della legge di Riforma denominata Buona Scuola (Legge 107/2015 c.83) il Dirigente può nominare fino al 10% di figure di sistema che potrebbero costituire il Middle Management. Tali figure non possono essere reclutate direttamente o ad personam dal Dirigente ma solo ed esclusivamente attraverso bandi interni che ne delineano i profili professionali, capacità e competenze organizzative e interpersonali.
L’art. 21 della stessa legge istitutiva dell’autonomia dell’Istituzione scolastica, accanto all’assegnazione della dirigenza scolastica ai capi d’istituto, aveva previsto al comma 16 la necessità di una diversa “articolazione della funzione docente”. Questa previsione soddisfaceva sia le esigenze di un’organizzazione complessa che punti al successo formativo, sia il giusto riconoscimento dei docenti di poter espletare all’interno della propria vita professionale ruoli diversi e riconosciuti giuridicamente.
In più di anni di contrattazione sindacale non si è mai voluto affrontare o almeno discutere di un riconoscimento giuridico e contrattuale delle figure dei collaboratori del Dirigente scolastico. Componenti lo staff, responsabili di plesso e preposti alla sicurezza, animatori digitali e team per il Codice Amministrazione Digitale, coordinatori di classe, dei responsabili di dipartimento, responsabili della progettualità sollecitata dal Ministero e dall’Europa, docenti incaricati di svolgere funzioni strumentali, docenti tutor per l’alternanza scuola lavoro e docenti neo-immessi, docenti referenti per l’inclusione, per il cyberbullismo, docenti mentori per il Progetto Formativo Individuale previsto dall’art.4 del Decreto Legislativo 61 del 2017 sulla formazione professionale. Figure indispensabili per il buon andamento dell’istituzione scolastica ma in effetti, alcune di esse, sempre più spesso messe all’angolo discapito dei componenti “il cerchio magico”.
La formazione professionale deve rappresentare la chiave di volta con la quale il Dirigente Scolastico deve valorizzare le risorse umane e infondere quel senso di etica e responsabilità che deve contraddistinguere l’opera del Dirigente Scolastico. La prima formazione continua, strutturale e permanente devono farla proprio i Dirigenti per diventare modelli di riferimento per i docenti, perché una scuola dove il dirigente non si Forma e Informa è una scuola destinata a “morire” e a non raggiungere sia i bisogni formativi di ogni docente sia il successo formativo degli alunni.
Solo così, la formazione e la partecipazione progettuale del middle management alla qualità del servizio è diventata indispensabile con l’autonomia delle Istituzioni scolastiche che ha aperto spazi organizzativi che riguardano le varie funzioni interne alla scuola, con riferimento ai servizi forniti e alle progettualità generali, che prefigurano spazi da gestire con modelli adhocratici che sono opposti a quelli burocratici. Tutte le moderne teorie sul management fanno riferimento, sia pure con concezioni e approcci diversi, alle interazioni strutturali tra le varie parti dell’organizzazione, alle influenze dell’ambiente, alle relazioni dei soggetti coinvolti e ai loro ruoli, anche se gli sviluppi più recenti insistono sulle variabili soft, quali il benessere, il clima, l’empowerment, la leadership, il sensemaking, l’apprendimento organizzativo.
Dovremmo, di conseguenza, avere davvero il coraggio di ripensare la scuola coniugando lo sviluppo organizzativo con lo sviluppo professionale, l’efficienza con l’efficacia, il management diffuso che ben si concilia con una leadership diffusa. Nell’atto di indirizzo della ex Ministra Azzolina per il 2021, oltre al riconoscimento giusto ed opportuno del ruolo del middle management e della necessità di arrivare ad una definizione per legge e tramite il contratto dello stesso, ha previsto che la selezione dei futuri Dirigenti scolastici prediliga o sia limitato ai componenti del middle, quando questi ultimi vengono scelti attraverso una lista o graduatoria ben definita e controllata e non attraverso meccanismi perversi e poco trasparenti e direi “casalinghi”. La scuola definita Comunità educante, deve essere diretta da modelli professionali che sanno esercitare e delegare Empowering attraverso la gestione di relazioni verticali e orizzontali, la guida di gruppi, comunicazione efficace e dall’ altra parte, i Dirigenti scolastici devono promuovere l’apprendimento collaborativo degli insegnanti attraverso lo sviluppo di un leadership che è profondamente distribuita. È opportuno, invece, assumere atteggiamenti professionali di confronto e di dialogo e sollecitare il Ministero e le Organizzazioni Sindacali ad affrontare e trovare soluzioni che garantiscano il merito e l’impegno dei docenti che si impegnano a dedicare tempo e passione per migliorare la propria scuola prima come docenti e poi anche come Middle manager cioè mediatore con una vision strategica portando la comunicazione dall’ alto verso il basso.
Che requisiti deve avere un middle manager?
Considerando le differenti prospettive di inquadramento dei dirigenti di livello intermedio, il ruolo di questi ultimi può variare in funzione della concreta attività che viene loro affidata, nonché delle caratteristiche dell’azienda. In alcune realtà, infatti, possono limitarsi a svolgere funzioni di supervisione del lavoro altrui, dovendo rispondere per questo unicamente verso il management di primo livello; in altri contesti, invece, oltre ad assegnare obiettivi, dare direttive e organizzare il lavoro altrui, possono essere richiesti particolari ruoli di operatività che, di fatto, limitano le funzioni propriamente manageriali.
Il testo dell’atto di indirizzo spiega infatti: “in considerazione della sempre più evidente complessità che connota la dirigenza scolastica, costantemente orientata a garantire il buon andamento e la correttezza dell’azione amministrativa ma anche chiamata a gestire in maniera competente le sfide che le nuove generazioni pongono quotidianamente alla scuola, in termini di scelte, offerta di qualità, opportunità formativa e orientamento, sarà necessario valutare la definizione, in seguito ai necessari passaggi legislativi e contrattuali, in spirito di ampia condivisione, per la prima volta, dell’area del cd. middle management“.
All’area del middle management potrebbero accedere, nell’ottica della Ministra Azzolina, “secondo modalità trasparenti, docenti capaci, per esperienza, professionalità e vocazione, di gestire attività complesse formalmente delegate, tra quelle di competenza del dirigente scolastico, anche al fine di determinare nuove e più compiute professionalità che possano successivamente concorrere al ruolo della dirigenza scolastica con un bagaglio di esperienza organizzativa e di sensibilità amministrativa maturato in tale nuova area professionale“.
Con tale visione da un lato si andrebbe ad “aiutare” il dirigente scolastico nella vita quotidiana, dall’altro, i docenti dell’area middle management, potrebbero avere il vantaggio di una importante esperienza nel caso in cui volessero intraprendere la carriera di dirigente scolastico. Detto bene dalla nostra ex ministra e alle forze sindacali ma in un in un futuro documento sul middle management bisogna sottoscrive che le figure che non possono farne parte sono coloro rimasti con un semplice diploma magistrale o altro e che non , pur avendo tanti anni di servizio nella scuola e magari hanno svolto funzioni Strumentali… ma non si sono mai formati e rimasti ancorati a schemi centralisti, individualisti e chiusi nel loro guscio “autistico” e con scarsa intelligenza emotiva.
Se la scuola è guidata da un dirigente che non stimola la riflessione critica e l’apprendimento collettivo guardando i bisogni formativi di ogni docente, non ci si può aspettare che ciò accada spontaneamente. Allo stesso tempo il contesto organizzativo è fondamentale perché se non vengono fornite risorse, tempo e informazioni adeguati a realizzare momenti di controllo e riflessione comune, la buona volontà degli insegnanti finisce per essere frustrata.

Il concetto di leadership diffusa ben rappresenta la risposta alla complessità del sistema scuola che appare un sistema moderno che ha sostituito il dirigismo con la condivisione. Leadership diffusa significa, quindi, far emergere capacità e professionalità, delegare compiti ed assegnare responsabilità; e non tentare di soffocarle perché questo potrebbe ritorcersi e portare disequilibri sul buon andamento di tutta la Comunità Educante.